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华安基金翁启森:打造高效能高匹配度的投研团队

时间:2018-08-17 08:45    来源: 点拾投资   作者:朱昂

导读:过去我们做了很多基金经理的访谈,他们虽然风格迥异,但都有自己底层的投资体系。经过多次深入的访谈后,我们发现建立一个完整并且可靠的体系是极为重要的。而对于一个基金公司来说,这个任务就落到了投资总监身上。相比于个体的基金经理,统筹投研的投资总监不再是仅仅打造自身业绩,更需要建立一个发挥基金经理特长的投研体系。


基于这个想法,本期我们访谈了华安基金的副总经理,首席投资官翁启森(Jason)。来自台湾的翁总更喜欢我们叫他Jason,这样显得彼此之间更加平等和亲切。从背景特征看,Jason是极少数在中国内地从事资产管理行业的台湾人,还做到了华安这样老牌基金公司的首席投资官。一个周六的早上,我和Jason相约在香格里拉酒店旁边的西点坊。早上9点,Jason到得很准时,穿着一件蓝色的Polo衫,带着眼镜,一如往常的儒雅。整个交谈中,Jason的语气非常平和,如同他给人的感觉那样云淡清风。许多人把他看做基金行业最“严厉”的投资总监,然而熟悉他的人也知道Jason总是会平等地对待所有的人,无论你是上市公司董事长、新财富最佳分析师、还是一个刚入行的小研究员。他更看重的是你背后的思想,而不是你的职位。笔者曾经在各个角度都近距离接近Jason,能够明显感受到他严厉背后的认真、勤奋、博学和善良。


金融市场最重要的职能在于匹配,供给和需求的匹配,买家和卖家的匹配。精准的匹配带来的是双赢,错位的匹配对于双方都是一种灾难。Jason非常看重基金经理风格和产品设计的匹配,完美的匹配会让基金经理在其舒适区中发挥。然而匹配背后需要对于基金经理风格和超额收益来源做更加科学的考核。J总认为,在银行保本产品的刚性兑付打破后,未来整个资产管理行业会面临更大的需求,核心是将产品和用户理财数据进行精准的匹配。整个过程也需要持续的投资者教育,让用户对于权益/固收类基金产品有更加清晰的认知,包括其收益率和风险特征。


对于研究部的管理,J总希望做到研究团队无死角,让不同风格的基金经理都能从内部研究成果获得价值。他主张将研究团队模块化,随时分拆和重组,快速应对自上而下的研究课题,同时,通过建立投研系统,更加高效获取外部研究平台提供的资源,包括卖方分析师,上市公司,行业专家等等。


简单地说,无论是外部产品还是内外部投研管理,Jason正着力打造的,就是更高的投资匹配效能。


最后,作为一名来自台湾的投资总监,Jason过去在台湾市场的投资经验,也帮助他较好地理解中国经济周期以及部分行业的发展阶段,毕竟内地在经历的许多情景当年的台湾都经历过。


以下是我们访谈的全文,也是J总难得接受公开的采访,希望给大家带来帮助。


关键词一:基金经理风格和产品特征匹配,投资风格的多元化


1. 朱昂:您是如何打造华安基金的投资研究体系的?


Jason:许多人忽视了宏观因素对于资本市场投资风格的影响。其实每一个时代的背景,都会创造适合时代的基金经理。这种市场中期的投资风格,往往和一些大的宏观经济和政策相关。过去两年A股基金经理的方法论还是发生了一些变化,这个变化和这几年证监会的政策以及沪港通、深港通、QFII以及中国加入MSCI有关。海外市场资金进入A股,国内市场的资金流向港股,这都会是未来几年影响中国投资市场的重要因素。整个中国和海外市场的价值体系开始融合。在整个过程中,我们团队都在保持学习更加成熟和先进的投资理念。


由于中国顶层的宏观因素每隔几年是发生变化的,所以推导到A股市场,整个投资风格会发生变化。华安基金作为一个大型的资产管理公司,我们倡导的理念是基金经理的多元文化。事实上我们曾经去很多大型的海外基金公司做过实地考察,他们也基本上是遵循这种多元文化、多风格的基金经理策略。我会尽量让这些基金经理按照他们的理念和风格去做投资。市场是一直在变化的,有时候成长型选手会胜出,有时候价值型选手会胜出。我们希望做到的是,当不同风格来临的时候,我们都有比市场相对应更优秀的基金。


2. 朱昂:所以你是提倡一个包容的投资风格?


Jason:是的,我们对于基金经理的风格是很包容的。你可以是价值、成长、均衡、逆向,或者宏观策略。幸运的是,每一种风格出现的时候,我们都有相对应的优秀基金经理能涌现出来。作为投资总监,我主要会做两件事情:


1)把对的人,放到对的位置上,让他去做擅长的事情,让基金经理的风格和产品特征的对接更加匹配和有效;


2)提高投研沟通的效能,让不同风格的基金经理都能从研究部获取“子弹”,当然这就对研究员的要求很高,要有很深厚的实力。研究平台要做到没有死角。


关键词二:内部研究的横向和纵向连接,外部资源对接的效率提高


3. 朱昂:基金公司内部投研效率的管理很重要,您是怎么提高投研的效率?


Jason:华安基金研究部分为四大小组:周期、先进制造、消费和TMT。我们一方面会深化研究团队,另一方面也会通过研究小组的模块化,去打通各个小组的协同能力。过去许多研究小组都是自己做自己的研究,但现在,基于各种大的主题和政策,我们会做很多小组之间的协同。比如我们要找高分红的股票,这个主题就需要快速穿透到各个小组。在华安我们研究团队是横向连接和纵向连接相结合。横向就是小组和小组之间的协同,纵向就是小组内的连接。我们还在打造宏观策略小组,会涉及到大类资产配置。未来我们会打通宏观策略和研究平台小组的协同效应,像矩阵式组织那样分拆又连接,打造一个模块化的方式。


举个简单的例子,不知道你小时候有没有看过《无敌黑金刚》这个日本动画片。里面讲述的就是五个人分别单打独斗,连接起来后变成一个无敌金刚,可以应对各种更强大的敌人,也避开了自己的弱项。这就像未来华安投研模块化的发展,能够在各种要求下迅速合体。我们看到宏观的变化还是很大的,面对巨大的变化,我们的 研究要能够基于主题进行迅速有效的分拆和组合。


4. 朱昂:研究员要做到没有死角,其实是很难的,许多资产管理公司会把资源投入到他们擅长的行业中去,你们怎么去做到无死角?


Jason:真的很难。我们每年都会去回顾分析四大板块做得怎么样,哪里需要改善。值得欣慰的是,我们看到了一些进步。一直以来我们的TMT、先进制造是比较强的,这几年我们的周期也在起来。另外我们也在强化深度研究对投资的理解。


另一个重要的工作,是如何更加高效地实现外部研究资源和我们内部研究的对接,以提升研究的有效性。事实上现在卖方券商的上门路演服务很多,有时候接待卖方分析师也是很辛苦的。其实我是从来不嫌弃小券商和不知名研究员的,对于所有人都是很开放的心态。但是我们的标准也会很高,希望你在最短的时间内把研究成果和我沟通清楚。我也很愿意去和卖方分享自己的观点。所以基于提高获取卖方资源的有效性,我们会搭建一个IT系统,让内外部研究的沟通更加有效。通过外部研究有效性来帮助我们扫除内部研究的死角。


关键词三:产品设计清晰,内部考核科学


5. 朱昂:在基金经理的管理上,感觉你也是很开放的心态,尽量让基金经理在自己舒适的区域?


Jason:如果要强硬去扭曲一个基金经理的风格,他会非常不舒服。进入我们这一行的基金经理,基本都是一路PK上来的,心气肯定是比较高。你要去改变他,他是很痛苦的。所以更重要的是,如何制造一个宽松而灵活的投研文化,让他舒服地用自己的心性做投资。我要做的是不断了解基金经理,放他到符合风格的产品上。我一直跟基金经理说,其实直面市场的是你自己的心性。


未来投资理财资金方需要的是,清晰明白地知道你在赚什么钱,要知道自己的alpha在哪里,beta在哪里,投资风格的属性和确定性。我们要基金经理知道自己的风格,是可追踪的,可复制的,可检验的。我们需要知道如何去应对理财市场多元化的需求。


6. 朱昂:感觉您非常看重基金产品设计,您是如何做产品设计和基金经理风格的匹配呢?


Jason:产品设计是非常重要的,也是一个巨大的挑战。华安基金的产品设计在国内是非常多元化而又有竞争力的。多元化就需要基金经理对于自己风格有清晰的认知,投研团队能够把投资模块化,去响应客户的需求。当外面的养老金、组合基金FOF等机构基金进来时,根据他们的需求华安能很快把优秀产品找出来。你要低Beta的产品我们会有,你要高收益率的产品我们也会有。


未来我更看重中国这个理财市场的潜力,理财新规被打破后,大量的资金会进来。这时候需要很明确知道基金产品的风险和收益特征,并据此来做组合。所以我们矩阵化/模块化的基金产品,就能很快满足他们的需求。


7. 朱昂:按照您的想法,在基金产品设计上必须要清晰。


Jason:在产品设计上不能博眼球,为了短期发行的规模去迎合市场热点。资产管理行业应该通过多样化的产品设计来满足用户的不同需求。目前市场上对于产品设计精细化的重视程度并不足够,大部分产品没有太多的特色。当产品设计过于宽泛之后,最终这个产品的风格就变成了基金经理个人的风格。我们会看到很多产品对于成长或者价值或行业配置没有非常明确的限制。所以当一个成长型基金经理管理这个产品时,这个基金就是成长风格。一旦有一天这个基金经理离开,换了一个均衡型基金经理管理,这个产品风格又变成了均衡型。


我们需要做的是,在不影响基金经理风格的情况下,让他的风格和产品属性高度匹配。达到了这种匹配对于双方都是最好的,基金经理只要做自己擅长的部分就可以了。所以在产品设计上,我们必须特点鲜明。


当然其中的挑战也会很多,一个最大的问题是如何客观地对基金经理进行考核。这牵涉到内部考核和外部排名考核,考核标准不统一也会影响基金经理的风格。目前我们不少第三方排名没有充分考虑产品的属性,把所有产品类型和风格的基金经理放在一起考核,这导致基金经理的风格容易漂移。我们内部会尽量模块化考核,用更加科学的手段来评价基金经理的表现:你的风格是不是可追踪的,有没有真正的超额收益,风格是不是发生了扭曲。


我们要把自己产品做到清晰的,可追踪的,可检验的,可复制的。


8. 朱昂:那就是对基金经理要按照其产品风格对应的基准去考核了?


Jason:其实海外都是这样考核的,有自己产品特定的基准。但是国内完全按照这个方式来操作也很难,只能分权重去考核。我们的内部考核来自相对应的基准(benchmark),如果不这么做,基金经理会一直在冒险。比如我们TMT/消费基金经理,就应该去买TMT/消费的股票,他的考核应该对应TMT/消费的基准,而不是因为行业表现不好,都去买银行地产或者消费品了。基金产品不应该带有太多个人风格,而应该是个人风格和产品的匹配。目前的问题是,整个大市场并没有建立完善的评价体系,导致我们的考核也变得很难。


中国资本市场需要更加全面客观的第三方评价,来迎接大资管时代。简单粗放的业绩排名,没有依据产品的风格去做调整,最终的结果可能是基金经理会一直很辛苦,在任何风格的市场中,都希望自己能够排名靠前。


未来中国资产管理要发展起来,有两件事需要努力去做:1)建立更加精准的第三方评价体系;2)加强基金客户的投资者教育。如果我们要学美国的401K,投资者教育是非常重要的,需要把基金产品的买卖双方有效地连接在一起。其实我当年在台湾是做了很多这方面的工作的。基金产品最终是要承担风险的,但是承担多少风险,风险收益比如何,这个都需要去持续教育投资者。内地的投资者很有意思,自己炒股票风险偏好很高,愿意去冒险。但是去银行买基金产品,风险偏好又很低。理财产品只要一亏钱,就怪这个产品不好。国内公募基金产品,在股票类产品发展并不快,就是因为投资者教育做得不好。过去银行理财大量对接的是保本产品,都是刚性兑付的。现在打破了刚性兑付,风险收益比打破后,就需要投资者更加清楚地看待风险,清晰知道产品的风险收益特征是什么。


关键词四:海外经验对管理投资的重要性


9. 朱昂:作为从台湾来内地的投资总监,您怎么适应A股的资本市场,同时你又是如何将海外经验运用到A股投资的?


Jason:我之前是在台湾做基金经理,一直是做全球市场的投资,也经历过两次大的泡沫破灭,每一次大泡沫破灭前,我发行的基金都会被募爆。第一次是2000年,我的基金两个小时就募集了50亿新台币,由于基民太踊跃了,当时把公司玻璃都挤破了。后来不久就遇到了互联网泡沫。那一次我还很年轻,整个经历很痛苦。网络股泡沫破灭的时候,我每天下班就去游泳,然后再回到办公室看报告,那时候200到300页的深度报告,我一晚上就看完了。泡沫破灭后,我调整过来,业绩又是当时市场最突出的。到了2007年我发行全球资源基金的时候,很快又募集满了100亿新台币。因为有了2000年互联网泡沫的经验,我就预感到可能要发生大事情了。当时我跟别人开玩笑说,如果有人挖角我,“我要把自己卖在高点”。后来就因为各种机缘,来到了华安。整体上说,我是非常幸运的,在华安遇见了很好的领导,大家对我的工作都很支持。大部分像我这样背景的,要被内地资产管理公司认可,都需要很长时间,所以我真的很幸运。


过去看海外市场的经验,肯定对于我做A股投资有不少帮助和借鉴。2008年我刚来华安基金的时候,就一直在提示可能出现的金融危机风险。那时候我已经经历过了2000年的网络股泡沫崩溃,对于危机的诞生和发酵有了一定经验。而且我一直保持着看海外新闻和研究报告的习惯,也预感到金融危机的一触即发。2015年下半年股灾的时候,我也是第一时间提示要应对流动性风险。当时A股市场所经历的一切,其实台湾当初都经历过。


看企业的时候,我也会思考中国经济目前所处阶段和台湾的哪个阶段类似,在特定时代背景下会有什么样的公司胜出。比如这几年我们投资过一个化工行业的龙头,其成长路径和当年的台塑很类似。我在看这家公司的报告时,就去把台塑过去10年的资料都看了一下,里面有很大的相识之处。最终这个股票也让我们获得不错的收益,通过对于A股和台湾企业的对比,也给我带来很多帮助。当然,华安行业上比较有特色是TMT,这一块也是台湾股市比较重要的行业。基于过去对于台湾电子行业的研究和认知,也帮助我们打造在TMT行业上的竞争优势。


在A股市场做投资最大挑战在于怎么看管理层和公司治理结构。投资是科学和艺术的结合体,其中艺术成分中很大的一部分是如何识别优秀的管理层,而且人的因素在A股影响更大。相比海外公司简单的治理结构,A股企业相对会比较复杂,有些甚至牵扯到公司内部的管理层博弈。管理层向市场传递的信号,也会经常发生变化。对于我来说,一个最大挑战就是如何识别出真正优秀的管理层。在海外做投资,管理层所代表的公司治理结构也是非常重要因素。市场曾经有人做过一个组合,里面都是拥有优秀管理层,治理结构打分比较高的企业,这个组合的收益率最终是远远跑赢市场的。所以,我需要走入一家家上市公司,和这些公司管理层近距离接触,同时在有限的交流时间中去判断管理层是否真正拥有企业家精神,这是一个很大的挑战。

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